Vela y liderazgo: lecciones de gestión y riesgo

La vela me acompaña desde casi tanto tiempo como el emprendimiento. Primero fue una afición, después una pasión y a veces una forma de vida. Con el tiempo comprendí que también había influido profundamente en mi manera de decidir, de trabajar con los demás y de dirigir una empresa.

Solemos imaginar la vela como un símbolo de libertad absoluta: salir cuando uno quiere, elegir el destino, vivir al ritmo del mar. La realidad es más interesante.

La vela ofrece una inmensa libertad, pero una libertad ejercida en un entorno de restricciones permanentes: meteorología, dirección del viento, estado del mar, fatiga de la tripulación, averías mecánicas, seguridad, avituallamiento, regulación o situación geopolítica.

Probablemente esa sea una de las razones por las que la navegación siempre me ha atraído tanto.

Mis primeros recuerdos de vela se remontan a la infancia. Pasaba parte de las vacaciones en Arcachón y empecé a navegar en el barco de un amigo de la familia. A esa edad, evidentemente, uno no piensa en la meteorología como una matriz de riesgos ni en la navegación como un ejercicio de liderazgo. Simplemente descubre el placer de zarpar.

Después llegaron varios años de vela ligera, más deportiva, y mi licencia de motor obtenida siendo aún adolescente. En verano navegaba por la bahía de Arcachón. Poco a poco, el horizonte se amplió.

Hacia los 25 años empecé a salir varias semanas en velero con amigos, especialmente entre Tolón y Córcega. Años más tarde hice un curso en Les Glénans. Cuando me fui a vivir al Reino Unido continué esa formación con la Royal Yachting Association, superando progresivamente distintos niveles de cualificación.

La navegación se volvió más seria y las distancias más largas: Canarias, entre Las Palmas de Gran Canaria y Tenerife, de Brighton a Guernsey o de Vannes a Belle-Île-en-Mer. Cada travesía aportaba algo más de técnica y experiencia, pero sobre todo una mejor comprensión de todo lo que no controlamos.

Ya no buscaba simplemente un velero para unas semanas de vacaciones. Buscaba un blue-water cruiser: un barco sólido, capaz de navegar lejos y afrontar condiciones difíciles, pero también suficientemente grande y cómodo para convertirse en un verdadero hogar.

Tenía en mente un proyecto bastante preciso: poder dar algún día la vuelta al mundo con mi mujer y mis hijos y experimentar otra forma de vivir. La búsqueda fue larga y a menudo infructuosa. Hasta un viaje a Barcelona.

Allí encontré el barco que buscaba: un gran velero clásico de 60 pies, construido en acero, robusto, con espacio suficiente para imaginar una verdadera vida a bordo. Se convertiría en Buddha Boat.

Durante un tiempo mi vida se repartió entre Londres y Barcelona. Después vendí mi participación en la empresa de soluciones de pago para telecomunicaciones que había creado con mis socios en el Reino Unido y me instalé definitivamente en España. Por una vez no se trataba de crear una nueva empresa. Se trataba de navegar.

Detrás de la compra de Buddha Boat había un sueño que muchos navegantes han tenido alguna vez: dar la vuelta al mundo en familia. No necesariamente lo más rápido posible, sino para vivir de otra manera.

Para un niño, esa vida puede ser una extraordinaria escuela práctica. La geografía deja de ser un mapa en la pared cuando se navega realmente de un país a otro. La física adquiere otra dimensión cuando explica por qué un barco avanza contra el viento. La meteorología se vuelve concreta cuando la decisión de salir depende de un frente que se acerca. La mecánica deja de ser teórica cuando una bomba, un motor o un sistema eléctrico falla lejos de un puerto.

También se aprende autonomía, responsabilidad, organización, ahorro de agua y energía y, sobre todo, la capacidad de resolver problemas con los recursos disponibles. Es una educación que puede desarrollar muchísima curiosidad y resiliencia.

Pero con el tiempo entendí también la otra cara del sueño.

Vivir en barco en familia no es simplemente tomarse vacaciones más largas. La educación de los hijos es una cuestión central. La enseñanza a distancia ofrece una gran flexibilidad y permite adaptarse al ritmo de cada niño, pero también supone una carga considerable para los padres, que se convierten en parte en profesores, organizadores y supervisores del aprendizaje.

Sobre todo existe una dimensión que se subestima fácilmente: la socialización. Los niños construyen buena parte de su personalidad gracias a otros niños, la escuela, el deporte, las amistades y a veces los conflictos. Una familia nómada debe encontrar otras formas de recrear esa riqueza social.

También hay que integrar asuntos más pragmáticos. El tiempo o una avería pueden inmovilizar un barco días, semanas o meses. Algunas regiones se vuelven peligrosas según la temporada. Las realidades geopolíticas cambian. La seguridad del barco y de la tripulación debe seguir siendo la prioridad. Las averías no preguntan si el momento es oportuno. Y vivir lejos de los amigos y la familia acaba teniendo un coste emocional.

El gran viaje alrededor del mundo no tomó finalmente la forma que había imaginado. Pero el barco cambió profundamente mi vida de otra manera.

Buddha Boat me llevó a vivir en España. La vela me obligó a aprender español casi desde cero. Navegué y patroneé el barco por la Costa Brava, Baleares y Córcega. También realicé algunos chárteres y di clases de vela.

Y fue también gracias a la vela como conocí a Isabel, que se convertiría en mi mujer. Ella había crecido con la vela, primero como alumna y después como monitora durante sus veranos de adolescencia. Teníamos ese lenguaje en común.

El proyecto de una vida familiar totalmente nómada en barco no correspondía a la realidad que queríamos construir juntos. Buddha Boat permaneció, sin embargo, en nuestra historia. Tras muchos años y un refit muy importante, el barco fue completamente renovado, conservando su carácter clásico y añadiendo el confort y el equipamiento moderno que exige la navegación actual. Volvió a navegar por el Mediterráneo en el verano de 2026.

Con perspectiva, no lamento que el sueño inicial evolucionara.

Cuando se sale de un puerto hacia un destino, el objetivo es claro. El plan nunca lo es del todo. Puedes haber preparado una ruta perfectamente racional horas antes y tener que modificarla porque el viento rola, modificarla de nuevo porque empeora el tiempo, reducir la marcha porque un tripulante está agotado y después entrar en otro puerto porque hay que resolver una avería.

El destino puede seguir siendo el mismo mientras el camino cambia varias veces. Esa distinción entre el objetivo y el plan para alcanzarlo me parece esencial en gestión.

En una empresa cometemos exactamente el mismo error cuando confundimos estrategia y planificación. Definimos un objetivo, elaboramos un plan y, meses después, cuando el mercado, un competidor, la tecnología, la regulación o la propia organización han cambiado, a veces seguimos defendiendo el plan simplemente porque lo escribimos.

En el mar esa actitud puede volverse peligrosa. El capitán que se niega a cambiar su ruta porque estaba prevista así antes de zarpar no es disciplinado. Es imprudente.

La navegación también enseña a mirar el riesgo de otra manera. No se puede eliminar el riesgo. Se puede identificar, anticipar y preparar soluciones.

Antes de una travesía se estudia la meteorología, se comprueba el estado del barco, se anticipan las zonas peligrosas, se revisan los sistemas esenciales, se sabe dónde está el equipo de seguridad y se piensa qué hacer si algo deja de funcionar. Eso no garantiza que no pase nada. Simplemente permite estar mejor preparado cuando pasa.

En la empresa también he preferido siempre ese enfoque a buscar artificialmente el riesgo cero. Emprender supone asumir riesgos. La cuestión es saber cuáles aceptamos, cuáles podemos reducir y cuáles sencillamente no debemos asumir.

Un patrón casi nunca tiene toda la información que desearía. La meteorología es una previsión. El estado del mar puede diferir del anunciado. El comportamiento de un equipo nunca es totalmente previsible. La fatiga humana es difícil de medir.

Y sin embargo hay que decidir: salir o quedarse en puerto, rizar o esperar, continuar o cambiar de destino, intervenir de inmediato o vigilar la evolución del problema.

En gestión buscamos a veces una cantidad de información que permita decidir con certeza. Esa información generalmente no existe. Hay que aprender a distinguir una decisión mal preparada de una decisión que simplemente debe tomarse en la incertidumbre. La primera es improvisación. La segunda forma parte del papel de un dirigente.

Otra lección esencial de la vela tiene que ver con la comunicación. Cuando se prepara una maniobra importante, el patrón no debería limitarse a dar órdenes en el último momento. Explica qué va a pasar: qué maniobra vamos a realizar, por qué, quién hace qué, en qué momento, cuáles son los puntos de atención y qué haremos si algo no sale como estaba previsto.

Una buena comunicación reduce considerablemente el estrés y permite a cada persona anticipar en lugar de solo reaccionar.

En una empresa el mecanismo es exactamente el mismo. Los equipos aceptan mucho mejor una situación exigente cuando entienden adónde vamos, por qué vamos y qué papel desempeñan en el camino. La comunicación no sirve únicamente para informar: permite coordinar la acción.

En una navegación larga nadie puede hacerlo todo. El patrón debe dormir. Alguien debe hacer su guardia. Durante ese periodo, esa persona se convierte en responsable del barco, de su rumbo, de su entorno y de la seguridad de la tripulación.

Eso implica una delegación real. No se puede confiar la guardia a alguien y quedarse detrás controlando cada una de sus decisiones. Hay que formar, explicar las reglas, definir en qué situaciones se quiere ser despertado y después confiar.

En una empresa, delegar tampoco es solo repartir tareas. Hay que transferir una responsabilidad con suficiente contexto, autoridad y confianza para que la otra persona pueda asumirla realmente.

Un barco recuerda algo que a veces dudamos en mencionar cuando hablamos de gestión: la autoridad. Un buen patrón debe escuchar a su tripulación, favorecer la discusión y ser capaz de reconocer un error. Pero algunas situaciones exigen que una persona decida, y la seguridad del barco y de la tripulación impone a veces una decisión clara e inmediata.

Esa autoridad no debería venir del estatus ni del ego. Viene de la responsabilidad. El capitán responde de la seguridad del barco, de la organización de la tripulación y, finalmente, de la capacidad de llegar a destino.

Encuentro mucho de eso en el papel de un dirigente. La gestión participativa no significa ausencia de decisión.

Eso es finalmente lo que más me ha enseñado la vela: ser libre no significa poder hacer cualquier cosa. Un barco es probablemente uno de los lugares donde esa realidad resulta más visible. Puedes elegir tu destino, pero debes lidiar con el viento. Puedes decidir salir, pero no ignorar la meteorología. Puedes elegir tu ruta, pero no eliminar los arrecifes. Puedes querer ir rápido, pero eres responsable de tu tripulación.

La libertad existe, por tanto, dentro de un sistema de restricciones. Y cuanto mejor se comprenden esas restricciones, más inteligentemente se puede usar el espacio de libertad que queda.

Es una idea que va mucho más allá de la navegación y que se parece bastante al emprendimiento. Un emprendedor no controla los mercados, ni los competidores, ni los reguladores, ni las crisis, ni las tecnologías que pueden transformar su industria. Sí puede observar, anticipar, decidir, cambiar de rumbo, comunicar con su equipo, preparar su organización y seguir avanzando hacia su destino.

Quizá por eso, varias décadas después de mis primeras salidas en la bahía de Arcachón, la vela sigue fascinándome. Da una sensación extraordinaria de libertad recordando al mismo tiempo que solo controlamos una pequeña parte de nuestro entorno. El resto es cuestión de preparación, adaptación, confianza y decisiones. Y a veces, de saber cambiar de rumbo sin perder de vista el destino.