Comment je suis arrivé dans l’industrie du paiement

Je ne suis pas entré dans les paiements par vocation. Je n’ai jamais eu, étudiant, le projet de travailler dans la monétique, de créer une gateway ou de diriger un établissement de paiement. J’y suis arrivé presque par accident. Ou plutôt par une succession d’opportunités, de ruptures technologiques et de problèmes qu’il fallait résoudre.

Avec le recul, je retrouve un même mécanisme à presque chaque étape : une technologie disparaît, une autre apparaît, les usages changent et, entre les deux, se crée un espace où il faut comprendre rapidement ce qui est en train de se passer.

C’est ce qui m’a amené des télécoms aux paiements par carte. Puis de l’e-commerce aux terminaux. Puis des cartes aux moyens de paiement alternatifs. Et je suis convaincu que nous ne sommes encore qu’au début d’une nouvelle transformation.

Je suis arrivé au Royaume-Uni initialement pour une tout autre raison. J’avais développé en France un projet destiné à mettre en relation des consultants indépendants avec des PME et souhaitais lui donner une dimension européenne. Londres devait être une étape de ce développement international. Puis la bulle Internet a éclaté. Lever les capitaux nécessaires est devenu beaucoup plus compliqué et mon projet n’a pas pu se développer comme je l’avais imaginé. Il fallait s’adapter.

Grâce à ma formation initiale en comptabilité et fiscalité, j’ai rejoint un cabinet londonien spécialisé dans la comptabilité et la création de sociétés, dont je suis devenu partenaire. C’est là que j’ai découvert une première forme de paiement particulièrement adaptée à l’Internet de l’époque : les numéros téléphoniques surtaxés.

À la fin des années 1990 et au début des années 2000, l’accès à Internet se faisait encore largement avec un modem. Pour utiliser certains services ou accéder à certains contenus, l’utilisateur appelait un numéro surtaxé. Le temps de connexion était alors facturé sur sa facture téléphonique. Aujourd’hui, le modèle paraît presque préhistorique. À l’époque, c’était un véritable moyen de paiement numérique.

J’ai rapidement constaté une autre particularité. Le marché français était relativement difficile d’accès pour les sociétés étrangères souhaitant utiliser des numéros surtaxés français. Et inversement, une société française souhaitant monétiser un service auprès de clients britanniques, allemands, espagnols ou italiens devait construire séparément ses relations dans chacun de ces pays.

J’avais déjà développé une forte fibre internationale. J’y ai vu un problème. Et donc une opportunité. J’ai créé une société spécialisée dans la fourniture internationale de ces solutions de paiement télécom : proposer des numéros français à des sociétés étrangères et permettre aux sociétés françaises d’accéder à des solutions équivalentes sur d’autres marchés.

Les volumes ont rapidement progressé. À mesure qu’ils augmentaient, nous pouvions renégocier les contrats avec nos fournisseurs télécom. Quelques fractions de marge supplémentaires multipliées par des volumes importants transformaient rapidement l’économie de l’entreprise. Cela nous a permis de commencer à envisager des acquisitions. Et c’est précisément lors de l’étude de l’une d’entre elles que j’ai compris que notre marché allait probablement disparaître.

Nous étudiions l’acquisition d’une société américaine de contenus numériques. Son activité ressemblait à celle de certains de nos principaux clients européens. Mais en analysant ses revenus, quelque chose m’a immédiatement frappé : elle n’encaissait pratiquement pas par numéro surtaxé. Elle encaissait par carte bancaire. Cela paraît évident aujourd’hui. À l’époque, ça ne l’était pas du tout.

En Europe, l’un des acteurs de notre industrie avait même choisi comme nom « No Credit Card ». Le nom résumait parfaitement la philosophie de notre marché : permettre aux internautes d’acheter un contenu ou un service sans avoir à utiliser de carte bancaire. Mais pendant que nous perfectionnions ce modèle, l’infrastructure même qui le rendait nécessaire était en train de disparaître.

L’ADSL puis le câble supprimaient progressivement le modem. Et lorsque l’accès à Internet ne nécessitait plus un appel téléphonique facturé à la minute, une grande partie de la logique économique des numéros surtaxés disparaissait avec lui. Nos volumes de minutes commençaient à baisser. La tendance était claire.

L’exemple américain m’avait donné une piste. Je me suis intéressé de plus près au paiement par carte sur Internet et j’ai décidé de développer une gateway permettant à nos clients de passer progressivement du paiement télécom au paiement par carte. C’était encore un premier pas.

Peu après, des divergences avec mes associés m’ont conduit à leur revendre mes participations. J’ai quitté Londres. J’ai acheté le voilier dont je rêvais depuis des années et suis parti m’installer à Barcelone. À ce moment-là, je pensais sincèrement ouvrir un autre chapitre de ma vie.

Je vivais sur Buddha Boat. Je naviguais. Je réalisais quelques charters. Je donnais des cours de voile. Je découvrais l’Espagne et apprenais l’espagnol. Je pensais avoir quitté les paiements. Les paiements allaient rapidement me rattraper.

Un grand voilier classique est magnifique. C’est également, comme beaucoup de propriétaires de bateaux le savent, un remarquable puits financier. C’est dans ce contexte que Pierre Achache m’a recontacté. Pierre avait été fournisseur de lignes télécom pour mon ancienne société. Nous nous connaissions depuis plusieurs années et étions devenus proches.

Il avait besoin d’une solution de paiement par carte pour un client important que nous avions eu en commun. Il savait que j’avais déjà travaillé sur le sujet et m’a demandé si je pouvais l’aider. Je connaissais encore bien l’industrie. J’ai cherché. J’ai trouvé en Italie un acteur de monnaie électronique qui démarrait son activité et cherchait des volumes. Nous avions les clients. Il avait l’infrastructure. Pierre et moi avons décidé de nous associer.

C’était encore très loin du PayXpert d’aujourd’hui. Mais c’en était le début.

Notre première logique était commerciale : trouver des solutions permettant à des marchands d’accepter leurs paiements. Puis le secteur a commencé à se structurer rapidement. Les exigences de sécurité autour des données de cartes se sont renforcées avec PCI DSS. Nous ne pouvions plus simplement assembler les technologies des autres. Il fallait maîtriser davantage notre infrastructure. Construire. Sécuriser. Documenter. Certifier.

Puis est arrivée la réglementation européenne sur les services de paiement. À nouveau, nous avions deux choix. Considérer la réglementation comme une contrainte nous empêchant de continuer à travailler comme auparavant. Ou faire le nécessaire pour passer à l’étape suivante. Nous sommes progressivement devenus un acteur régulé.

À chaque fois, ce qui apparaissait initialement comme une contrainte a finalement contribué à construire une entreprise plus solide.

Pendant ce temps, nos clients avaient une obsession beaucoup plus pragmatique : la conversion. Un marchand ne s’intéresse pas réellement à la beauté technique d’une plateforme de paiement. Il veut savoir pourquoi 92 transactions sur 100 fonctionnent et pourquoi les huit autres échouent. Et surtout comment en récupérer une partie.

Nous étions constamment sollicités : pourquoi tel paiement a-t-il été refusé ? Pourquoi tel pays convertit-il moins bien ? Pourquoi les paiements fonctionnent-ils avec une banque et moins bien avec une autre ? Que signifie ce code d’erreur ? Est-ce un problème technique ? Une fraude ? Une authentification ? Un refus de l’émetteur ?

Nous avons donc commencé à développer notre back-office bien au-delà de ce que nous trouvions alors sur le marché. Nous voulions permettre au marchand de voir ses paiements, pas simplement de recevoir un énorme fichier de transactions. Nous avons créé un dashboard très visuel permettant de naviguer dans les données, de regarder les erreurs, les moyens de paiement ou les comportements et d’identifier rapidement des patterns inhabituels. Puis des outils statistiques beaucoup plus poussés. L’objectif était de partir de millions de transactions pour parvenir progressivement à une petite population suffisamment précise pour pouvoir, si nécessaire, analyser les transactions une par une.

Aujourd’hui, on appellerait cela naturellement du data-driven payment optimisation. Pour nous, à l’époque, c’était simplement la réponse à une question de nos marchands : « Pourquoi est-ce que mes paiements ne passent pas ? » Cette culture est restée profondément ancrée dans PayXpert. Notre offre actuelle met d’ailleurs toujours en avant l’analyse des transactions, le multi-acquiring et l’optimisation de la conversion.

Une nouvelle opportunité allait ensuite radicalement élargir notre vision. WeChat Pay cherchait à développer son acceptation auprès des commerçants européens fréquentés par les touristes chinois. Nous avons eu l’opportunité de devenir l’un des acteurs permettant son acceptation et de l’intégrer dans des terminaux de paiement. Pour une entreprise historiquement concentrée sur l’e-commerce, c’était notre première vraie incursion dans le monde du paiement physique.

L’un de nos premiers grands déploiements concernait Harrods à Londres. Je me suis personnellement impliqué dans la mise en production. Et lorsque je suis arrivé sur le terrain, j’ai découvert quelque chose de fascinant.

Sur un petit desk de paiement, différents terminaux étaient alignés. Un pour certaines cartes. Un pour American Express. Un pour un autre moyen de paiement. Un autre pour le DCC. Un autre encore pour WeChat Pay. Et ainsi de suite.

Puis nous avons commencé à observer les processus autour du paiement. Pour sécuriser certains remboursements, le magasin souhaitait un contrôle par mot de passe. Logique. Les clients chinois payaient avec leur téléphone et un QR code. Moderne. Puis on imprimait un ticket qu’on leur demandait de signer. Le ticket partait vers la comptabilité pour y être scanné et archivé. Nous pouvions avoir un moyen de paiement extrêmement moderne au milieu d’un processus organisationnel datant d’une autre époque. Et beaucoup de ces étapes pouvaient être digitalisées.

Le problème n’était donc plus uniquement : comment accepter un paiement ? Il devenait : comment intégrer intelligemment le paiement dans l’ensemble du parcours du commerçant ? C’est à ce moment-là que j’ai commencé à comprendre le potentiel véritable de l’omnicanal.

Une autre opportunité est ensuite venue accélérer brutalement notre apprentissage. Le réseau de paiement russe MIR cherchait alors à développer son acceptation hors de Russie. Nous avions peu d’expérience dans la monétique carte physique traditionnelle, mais beaucoup d’envie d’apprendre. Nous avons accepté le défi. En contrepartie, nous avons bénéficié d’un accompagnement qui nous a permis d’accélérer considérablement notre compréhension des standards monétiques et de l’environnement EMV.

Une fois cette première intégration réalisée et certifiée, un fabricant asiatique de terminaux de paiement nous a sollicités. Il souhaitait faire certifier son matériel sur le marché français pour répondre aux besoins d’un client majeur. Nous avons participé à l’appel d’offres. Et nous l’avons gagné. Nous venions alors d’accepter un travail dont nous ne mesurions probablement pas complètement l’ampleur.

Il fallait désormais maîtriser les spécificités du paiement carte français et développer selon le standard FRv6. Pour une entreprise qui venait historiquement du paiement en ligne et des moyens de paiement alternatifs, c’était un changement majeur. Le travail fut considérable : protocoles, kernel EMV, sécurité, comportements du terminal, relations avec les acquéreurs, cas d’usage, tests, certifications. Chaque nouvelle étape en révélait plusieurs autres. Mais nous avions une équipe technique exceptionnelle et, en partant pratiquement de zéro sur certains de ces sujets, elle a réussi à obtenir les certifications nécessaires dans des délais qui restent pour moi l’une des réalisations techniques importantes de l’histoire de PayXpert.

Cette aventure a ensuite conduit au développement de PayXpress et à plusieurs générations de terminaux certifiés pour le marché français. Des produits PayXpert figurent aujourd’hui parmi les solutions certifiées CB-EMV FRv6 publiées par PayCert. Nous étions partis de services télécom, puis d’une gateway e-commerce, puis de WeChat Pay. Et nous étions devenus capables de construire une solution complète de paiement physique. Ce parcours explique beaucoup la manière dont je regarde aujourd’hui le marché.

Pendant longtemps, en Europe, parler de paiement revenait essentiellement à parler d’espèces, de cartes et de virements. Cette équation n’est plus valable. Lorsque nous avons commencé à intégrer WeChat Pay, beaucoup d’Européens regardaient encore les paiements par QR code comme une curiosité asiatique. Ils étaient pourtant l’expression d’une transformation beaucoup plus profonde.

Dans de nombreux pays, le téléphone mobile est devenu l’infrastructure sur laquelle il est possible de construire rapidement de nouveaux usages financiers. Cela permet à de nouveaux moyens de paiement de se diffuser extrêmement rapidement. Le Brésil en est une illustration remarquable : la Banque centrale brésilienne a lancé Pix en novembre 2020. Quelques années plus tard, le système traite des milliards de transactions mensuelles et a contribué à réduire l’utilisation du cash tout en touchant des populations auparavant moins bien servies par certains services financiers.

Ce qui est fascinant avec Pix n’est pas simplement son succès. C’est la vitesse à laquelle une infrastructure nouvelle peut modifier les habitudes d’un pays entier.

Cette évolution crée cependant un paradoxe. Le commerce devient de plus en plus international. Les personnes voyagent davantage. Les sites e-commerce vendent bien au-delà de leurs frontières. Un marchand peut avoir son siège en France, son acquiring en Espagne, vendre à un consommateur brésilien qui souhaite utiliser Pix ou accueillir dans son magasin un touriste chinois habitué à payer avec son téléphone. Mais dans le même temps, les moyens de paiement se multiplient localement : cartes internationales, schémas domestiques, wallets, virements instantanés, QR codes, account-to-account, solutions locales.

Le consommateur veut utiliser son moyen de paiement habituel. Le marchand, lui, ne veut pas intégrer vingt infrastructures différentes. Il veut une seule expérience technique capable de gérer cette diversité. C’est précisément là que je vois une grande partie de l’avenir des acteurs du paiement.

L’Europe développe aujourd’hui sa propre initiative avec Wero. L’objectif est intéressant : proposer une solution européenne permettant notamment de payer directement depuis son compte bancaire et de couvrir progressivement différents usages, du transfert entre particuliers au paiement e-commerce puis au paiement en magasin. En septembre 2026, les paiements e-commerce Wero sont déjà progressivement disponibles en France, Allemagne et Belgique, tandis que les usages en magasin se déploient à leur tour.

Au-delà de Wero lui-même, ce mouvement illustre quelque chose de plus profond. Les paiements account-to-account, rendus possibles par les infrastructures de paiement instantané, peuvent remettre en question certaines chaînes de valeur historiques. Le paiement peut aller directement du compte du consommateur vers celui du commerçant avec une expérience utilisateur de plus en plus proche de celle d’un wallet.

Cela crée potentiellement moins d’intermédiaires, de nouveaux modèles de coûts, de nouveaux parcours, et surtout une certaine indépendance des réseaux américains Visa et Mastercard. Pour quelqu’un qui travaille dans le paiement depuis plus de vingt ans, c’est extrêmement intéressant.

Les cryptomonnaies constituent un autre sujet. Pour le moment, malgré toute l’attention qu’elles génèrent, elles ne sont pas devenues un moyen de paiement quotidien comparable à la carte, à Pix ou aux wallets dans la plupart des marchés. Mais je trouve difficile d’imaginer que l’histoire s’arrête là. Les stablecoins, la tokenisation et les nouvelles infrastructures basées sur la blockchain peuvent encore modifier profondément certains paiements, particulièrement les transactions internationales.

Je me garde bien de prédire quelle technologie gagnera. L’histoire des paiements m’a précisément appris qu’il est dangereux de s’attacher trop fortement à une technologie. Ce qui compte est l’usage qu’elle permet.

Si j’avais voulu protéger à tout prix notre activité de numéros surtaxés au début des années 2000, je ne serais probablement jamais entré dans les paiements par carte. Si nous avions décidé que PayXpert était une entreprise exclusivement e-commerce, WeChat Pay ne nous aurait probablement jamais conduits dans les magasins. Si nous avions considéré que les standards de paiement physique étaient réservés aux acteurs historiques, nous n’aurions jamais investi dans FRv6. Chaque fois, l’opportunité était à côté de notre activité. Puis elle en est devenue une partie.

C’est probablement la principale leçon que je tire de mon parcours dans cette industrie : il ne faut pas tomber amoureux de la technologie que l’on utilise aujourd’hui. Il faut rester concentré sur le problème que l’on cherche à résoudre. Tout le reste est de la technologie.

Je pense que les prochaines années seront particulièrement intéressantes. Nous allons voir coexister les grands réseaux internationaux de cartes, les réseaux domestiques, les wallets internationaux, les systèmes de paiement instantané, les paiements account-to-account, des moyens de paiement locaux très puissants, et probablement certaines infrastructures issues de la blockchain.

Vu du consommateur, le paiement devrait devenir de plus en plus simple. Vu de l’intérieur, il risque de devenir encore plus complexe. Il faudra déterminer quel moyen de paiement proposer, dans quel pays, à quel consommateur, à travers quel acquéreur ou quelle infrastructure, avec quel routage, à quel coût, avec quel taux d’acceptation. Tout en intégrant la fraude, l’authentification, la réglementation, la conversion de devises, la réconciliation et l’expérience utilisateur.

C’est paradoxalement cette complexité qui continue à rendre ce métier passionnant.

Lorsque je regarde le chemin parcouru, il est difficile de voir un plan parfaitement construit. Je suis arrivé à Londres pour développer une marketplace de consultants. Je me suis retrouvé associé d’un cabinet comptable. Un client m’a fait découvrir les paiements télécom. Une acquisition américaine m’a fait comprendre que la carte allait remplacer une partie de notre activité. L’ADSL a détruit une partie du modèle existant. Pierre m’a rappelé alors que je vivais sur un bateau. Un fournisseur italien nous a permis de recommencer. PCI nous a obligés à construire une meilleure infrastructure. La réglementation nous a conduits vers le statut d’établissement de paiement. Les demandes des marchands nous ont poussés vers la data. WeChat Pay nous a emmenés dans les magasins. Harrods nous a montré l’absurdité de certains processus physiques. MIR nous a aidés à entrer plus profondément dans la monétique. Un fabricant de terminaux nous a amenés vers FRv6. Et chacune de ces étapes a ouvert la suivante.

Je pourrais donc dire que ma carrière dans les paiements est le résultat d’une longue série d’accidents. Je préfère y voir autre chose : être attentif aux changements, comprendre ce qu’une nouvelle technologie rend possible, accepter que ce qui fonctionne aujourd’hui puisse disparaître demain. Et lorsque quelque chose commence à changer, ne pas seulement chercher à protéger l’existant. Essayer de comprendre ce qui vient après.

C’est ainsi que je suis arrivé dans les paiements. Et plus de vingt ans plus tard, c’est précisément pour cela que ce secteur continue de me fasciner.